<h3> 為什么7個人做1個人的工作反而更忙？</h3><div> 為什么優(yōu)秀的人在一起卻變成了烏合之眾？<br></div><div>為什么合情合理的提升下屬卻招來更多不必要的事端？<br></div><div>為什么“貧者越貧，富者越富”？<br></div><div>為什么總是越怕犯錯卻偏偏犯錯？<br></div><div>為什么一條道走到黑的悲劇一而再、再二三的重演，而善始善終者卻少得可憐？<br></div><div>如果這些困惑一直在圍繞著你，你可以看看以下的文章，看看是不是能讓自己有所收獲，對自己是不是能夠有所改變。</div> <h3> 1．帕金森定律：二流上司造就三流下屬一個不稱職的官員，可能有三條出路：一是申請辭職，把職位讓給能干的人；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；三是聘用兩個比自己水平更低的人當(dāng)助手。這第一條路是一般人不愿意選擇的，困為那樣會喪失自己的權(quán)力，第二條路也不愿意選擇，因?yàn)閾?dān)心那個能干的人會成為自己的對手，從而可能替代自己，所以，一般的人都會選擇第三條路。選擇兩個平庸的人當(dāng)他的助手，他自己則可以高高在上的發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。這就是帕金森定律，它由英國歷史學(xué)家諾斯古德帕金森提出。</h3><div> 定律啟示：正視組織管理者存在的權(quán)力危機(jī)感；要徹底執(zhí)行“任人唯賢”的用人標(biāo)準(zhǔn)；防止組織陷入“官僚化膨脹”的惡性循環(huán)；認(rèn)真考察，確保管理者能夠絕對擔(dān)任其管理角色。</div> <h3>2．彼得原理：晉升是最糟糕的激勵措施</h3><div>在層級組織里，每個人都會由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，遲早都會有同樣的經(jīng)歷。這是加拿大的管理學(xué)家勞倫斯彼得研究的結(jié)果。也稱為“向上爬原理”。<br></div><div> 定律啟示：員工總是趨向于晉升到其不稱職的地位；不合理的晉升機(jī)制將導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫；決定提拔誰要考察其是否能適應(yīng)將來的職位而非僅僅是當(dāng)前的表現(xiàn)；不要把晉升當(dāng)做最主要的激勵手段。</div> <h3> 3．“金魚缸”效應(yīng)：早一步監(jiān)控，多一份保證金魚缸是玻璃做的，這不僅僅是為了美觀，因?yàn)椴Ａ~缸有很好的透明度，這就使得養(yǎng)魚者無論從哪個角度觀察都能對魚缸里面的情況了如指掌，所有魚兒的活動，都盡收養(yǎng)魚者的眼底。這就是著名的“金魚缸效應(yīng)”。而現(xiàn)實(shí)生活中，都存在著廣泛的灰色空間，比如開車的時候，我們就會存在著視角上的死角，企業(yè)管理也一樣，存在著很多的盲點(diǎn)。</h3><div> 定律啟示：增加工作的透明度，減少灰色空間；強(qiáng)化監(jiān)控措施，做到信任與監(jiān)控的和諧；防止權(quán)力過分集中，以“責(zé)任導(dǎo)向”強(qiáng)化授權(quán)效果；強(qiáng)化自我約束機(jī)制，充分發(fā)揮個體的分散效應(yīng)。</div> <h3> 4．“刺猬”法則：合理距離，和諧人際關(guān)系的法定兩只困倦至極的刺猬，因?yàn)楹涠鴵碓谝黄?，可因?yàn)楦髯陨砩隙奸L著刺，刺得對方怎么也不舒服，于是，它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰，它們終于找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方體溫又不至于被扎傷。這就是有名的“刺猬法則”。人身上沒有刺，但人與人之間相處也要講究距離，距離太近或者太遠(yuǎn)都不適合彼此的交往。</h3><div> 定律啟示：與人保持親近并非都是一件好事；不遠(yuǎn)不近的合作關(guān)系最利于工作；不要過多干涉，除非涉及到業(yè)績的行為；與人打交道要做到“疏者密之，密者疏之”。</div> <h3> 5．酒與污水定律：警惕破壞者，把一杯酒倒進(jìn)一桶污水中，得到的是一桶污水，如果把一杯污水倒進(jìn)一桶酒中，得到的還是一桶污水。這就是著名的“酒與污水定律”。企業(yè)中往往是魚龍混雜、良莠不齊，這種現(xiàn)象幾乎沒有一個組織能夠幸免。如果你的企業(yè)中存在這樣一個爛蘋果，你應(yīng)該馬上采取行動將其清除，否則的話，后果不堪設(shè)想。</h3><h3> 定律啟示：有些破壞行為可能很小，但影響卻可能很大；不要讓個別人的行為破壞整個團(tuán)隊(duì)；如果發(fā)現(xiàn)“雞肋”，則越早扔掉越好；每一個元素都“強(qiáng)”才叫真強(qiáng)。</h3> <h3>6．木桶原理：劣勢部分決定整體水平，用幾塊長短不一的木板圍成一只木桶，這只木桶能裝多少水呢？這與最長的木板，或木板的平均長度無關(guān)，它完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分是良莠不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織水平。</h3><div> 定律啟示：劣勢部分往往成為成敗的決定因素；關(guān)注優(yōu)勢部分的時候更要多關(guān)注一下薄弱環(huán)節(jié)；差距在所難免，但必須在合理的范圍之內(nèi)；發(fā)揮優(yōu)勢的同時必須補(bǔ)齊劣勢，才能提高整體水平。</div> <h3> 7．手表定律：多不如精，</h3><h3> 如果你只有一塊手表，你能很準(zhǔn)確地知道現(xiàn)在的時間，而如果你同時拿著多塊手表，你就不敢肯定了，因?yàn)槊繅K表的時間都不同，你反而失去了對手表指示時間的信心。手表定律告訴我們對同一件事情不能同時采取兩種不同的方法，對于一個人不能同時有多種不同的要求等。如果你手中有很多手表，除了保留其中最好的一塊，其他的都應(yīng)該扔掉，保留下來的手表也要盡可能的校準(zhǔn)，使之成為你的標(biāo)準(zhǔn)。</h3><div> 定律啟示：兩種截然不同的管理方法會讓人手忙腳亂；兩種不同的目標(biāo)會讓人失去方向；對同一個人不能有兩種不同要求；目標(biāo)一致，策略趨同者才能齊頭并進(jìn)。</div> <h3>8．墨菲定律：做最壞的打算，朝最好的方向努力美國空軍工程師愛德華墨菲在研究中發(fā)現(xiàn)，如果某一事情可以有兩種或者以上的方法來實(shí)現(xiàn)，而其中有一種會導(dǎo)致災(zāi)難性的后果，而這一錯誤往往就會發(fā)生。他的這一說法在后來得到廣泛流傳并被總結(jié)成墨菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生，并且可能引起更大的損失。</h3><div> 定律啟示：如果問題有可能發(fā)生，那它總會發(fā)生；做任何事情都應(yīng)當(dāng)把好壞充分地考慮清楚；不要抱有僥幸心理，那只會讓你付出更大的代價；保持謹(jǐn)慎的樂觀是成功的應(yīng)該具備的心態(tài)。</div> <h3>9．路徑依賴：鎖定的選擇很難改變</h3><div> 一旦你做出某種選擇，就會在以后的道路中對這一選擇進(jìn)行不斷的自我強(qiáng)化。這就像物理學(xué)中的慣性，事物一旦進(jìn)入某一路徑，就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。最早提出路徑依賴的是WB阿瑟，將這一理論揚(yáng)名海內(nèi)外的則是道格拉斯諾思。沿著既定的路徑，不管是政治、經(jīng)濟(jì)、還是個人的選擇都可能進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，迅速優(yōu)化。也可能順著原來的錯誤路徑往下滑，甚至被鎖定在某種無效率的狀態(tài)下導(dǎo)致停滯。而這些選擇一旦進(jìn)入鎖定狀態(tài)，就很難從中脫身。</div><div> 定律啟示：正確的決策有助于你進(jìn)入良性循環(huán)的軌道；錯誤的路徑一量被鎖定，就很難從中脫身；一旦發(fā)現(xiàn)錯誤，趁還沒有造成嚴(yán)重后果之前，就要及時更改；做任何決定都不能輕率，要三思而后行。</div> <h3> 10．奧卡姆剃刀：保持簡單高效</h3><div>“如無必要，勿增實(shí)體”，這是英國人奧卡姆威廉的“思維經(jīng)濟(jì)原則”，因?yàn)檫@一原則倡導(dǎo)的是“無情地剔除所有無用的累贅”，所以人們把它形象地稱為奧卡姆剃刀。奧卡姆剃刀指出，許多所謂的現(xiàn)代文明成果實(shí)際都是有害無益的，而人們正在被自己制造的麻煩壓垮，簡化是這一法則的核心。</div><div> 定律啟示：別被自己制造的麻煩壓垮；復(fù)雜和煩瑣直接導(dǎo)致效率的低下；所有的累贅都必須剔除；速度制勝，你必須保持簡單高效。</div> <h3>11．霍桑效應(yīng)：耐心傾聽就是最好的溝通<br></h3><div> 美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個制造電話交換機(jī)的工廠。這個工廠有完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但員工們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)況狀很不理想。為探求原因，1924年11月，產(chǎn)國國家研究委員會組織了一個由心理學(xué)等各方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了一系列的實(shí)驗(yàn)研究，這一研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的關(guān)系。課題中有一個“談話實(shí)驗(yàn)”，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬多次，并規(guī)定在談話過程中，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細(xì)記錄，對工人的不滿意見不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥。這一談話實(shí)驗(yàn)收到了意想不到的效果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長期以來工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，又無處發(fā)泄，“談話實(shí)驗(yàn)”使他們的這些不滿都發(fā)泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會心理學(xué)家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為“霍桑效應(yīng)”。</div><div> 定律啟示：溝通是持續(xù)發(fā)展的永恒話題及一流手段；每個人的不滿情緒都需要發(fā)泄；耐心傾聽比強(qiáng)暴壓制更有效；平時要多聽多看，多了解情況，千萬不要犯“閉目塞聽”愚蠢錯誤。</div> <h3>12．“翁格瑪利”效應(yīng)：說你行，你就能做得更好，“翁格瑪利”效應(yīng)來源于一古希臘的一個神話故事，又經(jīng)常被譯為“皮格馬利翁”效應(yīng)，皮格馬利翁是塞浦路斯的國王，他愛上了自己雕塑的一個少女，并且真誠地期望自己的愛能被接受。這種真摯的愛情和真切的期望感到了愛神阿芙鍬羅忒，她給了雕像以生命，皮格馬利翁的希望了變成了現(xiàn)實(shí)。這一法則本是一個著名的教育心理學(xué)術(shù)語，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示：“你很行，你能做得更好”，從而使受教育者認(rèn)識自我，挖掘潛力，增強(qiáng)信心，并從而產(chǎn)生良好的結(jié)果。</h3><div> 定律啟示：心理暗示的效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的想像；肯定別人，并給別人以信心；人的潛力需要被不斷挖掘；獎勵的效果遠(yuǎn)比懲罰的效果要好得多。</div> <h3> 13．達(dá)維多定律：搶先開發(fā)，主動淘汰，才能時時領(lǐng)先。達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的。達(dá)維多認(rèn)為，一家企業(yè)要在市場中總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么他就要永遠(yuǎn)做到第一個開發(fā)出新產(chǎn)品，并第一個淘汰自己的產(chǎn)品。</h3><h3> 定律啟示：競爭就是要創(chuàng)造或搶占先機(jī)；“先入為主”是一條絕對的真理；要做就做“第一”，而不是“第二”；要始終保持第一，你就必須不斷的否定自己并超越自己。</h3>