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企業(yè)“利益分配”的藝術(shù)—如何分錢

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<p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">利己則生，利他則久</b></p><p class="ql-block">企業(yè)分錢的確是一門藝術(shù)，任何人工作成績只有靠錢來體現(xiàn)，要想設(shè)計好分錢的方法，必須要回到“錢從哪里來”這個源頭上思考：</p><p class="ql-block">創(chuàng)造價值的源頭是什么？</p><p class="ql-block">價值是如何創(chuàng)造的？</p><p class="ql-block">誰創(chuàng)造了價值？</p><p class="ql-block">如何評價價值貢獻的大?。?lt;/p><p class="ql-block">分配什么利益給價值創(chuàng)造者？</p><p class="ql-block">如果不把這些問題想清楚，稀里糊涂地分錢，就會導致員工的公平感比較差。結(jié)果是錢分了，財散了，人散了，心也散了。所以企業(yè)分錢，必須遵守分錢的基本方法，無外乎客觀評判，業(yè)績考核等手段，但必須遵照事實，以客戶為中心全力創(chuàng)造價值，以責任結(jié)果為導向正確評價價值，以奮斗者為本合理分配價值。</p> <p class="ql-block">所有的人都認同企業(yè)要基于價值貢獻來進行利益分配，首要的關(guān)鍵問題是，什么是價值貢獻？究竟誰創(chuàng)造了價值？不同崗位、不同部門、不同業(yè)務板塊的價值貢獻如何定義？這都是我們科學分錢首先要思考的問題。</p><p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">一、誰創(chuàng)造了價值</b></p><p class="ql-block">無外乎：一般勞動者、核心工作者、管理者群體和資本方，這種劃分的方法非常有借鑒意義，有助于我們區(qū)分不同群體創(chuàng)造價值的特點，分別設(shè)計不同的利益分配機制。</p><p class="ql-block">弄不清誰創(chuàng)造了價值，利益分配就是糊涂賬。</p><p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">二、如何創(chuàng)造價值</b></p><p class="ql-block">企業(yè)的目的十分明確，就是讓自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。必須以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準。公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據(jù)，企業(yè)價值創(chuàng)造的源頭是為客戶創(chuàng)造價值。要服務好客戶，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗。要使員工可以持續(xù)奮斗，就必須讓奮斗者得到合理的回報，這就是價值激勵所使。</p><p class="ql-block">企業(yè)是一個功利組織，不是福利院，也不是俱樂部。它的一切都是為了實現(xiàn)目標而努力，這種目標要有商業(yè)價值。從短期來講，企業(yè)目標就是要實現(xiàn)銷售收入、利潤、現(xiàn)金流的有效增長；長期來看，短期目標的實現(xiàn)要有助于提升企業(yè)核心競爭能力，有利于企業(yè)持續(xù)地活下來。因此，可以總結(jié)為多打糧食，增加土壤肥力，前者聚焦短期經(jīng)營目標的完成，后者注重公司長期目標的實現(xiàn)。</p><p class="ql-block">企業(yè)組織是一個分工和協(xié)作的組織，沿著服務好客戶的端到端流程，會形成流程化運作的組織，在不同流程環(huán)節(jié)和節(jié)點上，不同的部門和崗位創(chuàng)造不同的價值，對組織能力和個人專業(yè)水平的要求不一樣。這就需要針對不同業(yè)務場景、不同崗位、不同人群設(shè)計差異化的激勵措施，建立有創(chuàng)造、有分享、多勞多得的回報機制。</p> <p class="ql-block">組織按照分工不同，承擔不同的責任，每個責任中心根據(jù)自己的定位確定科學的評價標準，牽引組織不斷改進績效，也決定組織的利益分配。若將組織形態(tài)分為如下三類：</p><p class="ql-block">（1）作戰(zhàn)單元，直接負責完成公司的收入、利潤、回款等經(jīng)營目標，在客戶界面作戰(zhàn)，對最后的經(jīng)營結(jié)果負責。</p><p class="ql-block">（2）作戰(zhàn)平臺，對作戰(zhàn)單元提供炮火，提供服務，并調(diào)動資源。負責資源和能力建設(shè)，對經(jīng)營結(jié)果負責。</p><p class="ql-block">（3）管理平臺，對作戰(zhàn)部門提供運營支持，賦能作戰(zhàn)部門，不對經(jīng)營結(jié)果負直接的責任。</p><p class="ql-block">價值創(chuàng)造無外乎這種配合組織，可能不是直接的線性營銷，但配合工作是必不可少的，但朝九晚五的工作和不分晝夜的工作創(chuàng)造價值就一目了然了，誰是主打誰是配合必須搞清。</p> <p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">如何正確評價價值</b></p><p class="ql-block">一談到價值評價，很多人不由自主地想到績效評價，這是一個很大的誤解，正是這個誤解，讓我們深陷績效考核的各種坑不能自拔?？冃Э己耸强冃Ч芾淼氖侄?，不等于價值評價。很多企業(yè)花大力氣在企業(yè)內(nèi)部搞績效考核，并根據(jù)績效考核的結(jié)果來分配價值。唯績效考核的價值評價，不但不能正確評價貢獻，往往扭曲價值創(chuàng)造與價值評價的關(guān)系。</p><p class="ql-block">價值評價應該以責任結(jié)果為導向，而不應以績效結(jié)果為導向，這兩者是有區(qū)別的，并不一定完全相等。為什么兩者會有區(qū)別？因為責任結(jié)果基本上是客觀存在的，就是在一個組織體系里面，只要設(shè)計了這個崗位，這個崗位是有它存在的必要的，而不是一個完全沒必要的崗位，這個崗位就必然要承擔一定的責任，而且這個責任或者職責已經(jīng)用文件寫出來也好，沒有寫出來也好，是客觀存在的。寫得出來，可能意味著企業(yè)對這個崗位理解得很透徹了，清楚其責任。寫不出來，可能是企業(yè)現(xiàn)在的認知水平有限，但它是客觀存在的。既然作為一個客觀存在的崗位，有它對應的責任和職責，它就必有相應的產(chǎn)出，產(chǎn)出的結(jié)果就是責任結(jié)果。所以一個人在這個崗位上，其責任結(jié)果如何，事實上是基于這個崗位所要擔負的責任。他做得怎么樣、他的產(chǎn)出如何，是周邊及上下游甚至客戶評價出來的。</p><p class="ql-block">價值評價要從責任和結(jié)果兩個層面進行評價，并互為條件，互相驗證，而且分別決定員工的價值分配內(nèi)容?；谪熑文芰χ饕獩Q定員工的固定收益，包括工資、股權(quán)分配數(shù)量、福利、人事待遇、學習機會等；基于結(jié)果貢獻主要決定員工的浮動收益，如獎金、分紅等?；趩T工的能力（通過任職資格來評價）匹配某個崗位，根據(jù)某個崗位，員工承擔某個崗位責任，在沒有產(chǎn)生結(jié)果前，企業(yè)需要為員工的能力和責任支付基本的報酬即固定工資，解決員工基本的生活保障。因為結(jié)果具有不確定性，不能完全根據(jù)結(jié)果來事后支付報酬。但結(jié)果的好壞決定員工的浮動收益，解決獎勤罰懶的問題。持續(xù)的好結(jié)果是對員工能力的證明，員工就會得到晉升，從而相對固定的工資就會進一步提升。更高的崗位和責任又會讓員工有機會做出更大的貢獻，分享更多獎金或者分紅等。</p> <p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">一、基于責任能力的價值評價</b></p><p class="ql-block">從責任的層面，價值評價主要包括價值觀評價、能力評價（即任職資格評價）、勞動態(tài)度評價，這些評價是“冰山”下的評價，是對未來能否做出貢獻的潛在價值的評價。</p><p class="ql-block"><b>1. 基于價值觀的價值評價</b></p><p class="ql-block">價值觀評價是骨干晉升的底線，越是到高層，越需要在價值觀方面進行長期的360度的考察。價值觀評價往往通過關(guān)鍵事件來考核，核心是看當組織利益與個人利益發(fā)生沖突的時候，是否站在公司利益的立場上考慮問題，放棄個人利益，服從公司利益。價值觀評價是權(quán)力分配的重要依據(jù)，簡單講，價值觀評價是決定是否升職的關(guān)鍵。</p><p class="ql-block"><b>2. 基于任職資格的價值評價</b></p><p class="ql-block">能力評價即任職資格評價，是對于員工是否具備崗位任職要求進行認定和評價。一般會區(qū)分為管理線和專業(yè)線的任職資格評價，前者決定員工是否具備擔任某層級管理崗位的任職要求，后者決定員工是否具備某個專業(yè)崗位的任職要求。任職資格評價決定員工的固定薪酬，即工資和各種津貼。</p><p class="ql-block"><b>3. 基于勞動態(tài)度的價值評價</b></p><p class="ql-block">基于意愿的勞動態(tài)度評價是評價員工的努力程度。評價員工是否愿意奮斗，是否誠實守信，不弄虛作假。勞動態(tài)度評價決定員工的成長機會分配，包括學習機會、輪崗機會等人事安排。</p><p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">二、基于結(jié)果貢獻的價值評價</b></p><p class="ql-block">員工的價值觀、能力、勞動態(tài)度評價是潛在的價值評價，是員工未來可能做出貢獻的前置性評價，主要決定員工的基本報酬或者固定報酬。員工雖然具備未來做出貢獻的潛在價值，但是否真的做出期望的價值貢獻呢？這就需要建立基于結(jié)果貢獻的價值評價機制?；诮Y(jié)果貢獻的評價分為個人結(jié)果貢獻和組織結(jié)果貢獻，即個人績效評價和組織績效評價。組織績效評價往往要優(yōu)先于個人績效評價，也就是說個人績效再好，如果員工所在的組織或者團隊績效不好，個人的績效也不會太好，受到組織績效的約束。</p><p class="ql-block">很多企業(yè)花了很多精力推廣績效管理，每個員工頭上都有指標，指標的打分精確到小數(shù)點后兩位，看似科學嚴謹，其實全部是管理成本，沒有效益。很多指標都是數(shù)字游戲，人力資源也無法判斷合理性，所以出現(xiàn)人人完成指標，組織目標沒有完成的尷尬局面?？冃Ч芾碇攸c是組織績效管理，不是個人績效管理。個人績效管理權(quán)限要下放到主管，只要組織績效偏差不大，個人的評價由主管排個序都是可以的。千萬不能本末倒置，組織績效才是績效管理的重點。</p><p class="ql-block">很多企業(yè)組織績效管理的指標非常復雜，把部門的正常職責全部考了個遍，考的往往是部門管理的規(guī)范性，而不是有效性，如輸出多少個流程，制定幾個制度等。而且，考核指標少則七八個，多則二十多個，如此多的指標等于沒有考核，各個部門根本抓不住工作重點。最后只能流于形式，大家都走走過場，一點也沒有硝煙味。</p><p class="ql-block">戰(zhàn)略貢獻必須單列考核，避免被淹沒在考核指標中；戰(zhàn)略貢獻往往無法用當期的經(jīng)濟指標進行評價，如重大項目卡住競爭對手，犧牲了當期的商務條款，導致某個項目出現(xiàn)小幅虧損，這種虧損時對公司長遠發(fā)展是有意義的，會讓企業(yè)未來的市場土壤變“肥”。不能因為利潤考核影響當期利潤而不去做，進而失去未來的商業(yè)機會，甚至被對手擠兌出去，或者對手進來后發(fā)起價格戰(zhàn)，導致市場“土壤”變貧瘠，在戰(zhàn)略上潰敗。</p><p class="ql-block">很多企業(yè)的績效管理只能看到一堆雜亂無章的指標，無法評價指標的合理性，公司很容易被牽著鼻子走?？冃Ч芾淼撵`魂是業(yè)績改進，這個改進與客戶需求比，與歷史比，與同行比，我們的差距在哪里，我們改進的幅度有多大，改進的路徑是什么。改進的內(nèi)涵就是增量績效，增量績效的外延是經(jīng)營有增長（收入、利潤、現(xiàn)金流）、管理有增效（人均效率、費用效率提升）、業(yè)務有增值（新業(yè)務有突破、客戶滿意度有提升）。</p> <p class="ql-block">很多公司花了很多精力推廣績效，進行目標管理，忙得不亦樂乎，最后收效甚微，失敗的關(guān)鍵是績效管理沒有與激勵機制掛鉤。績效的結(jié)果要應用到價值分配中，組織績效要影響組織的利益分配，個人績效要影響個人的利益分配。</p><p class="ql-block"><b>1. 基于業(yè)務場景的差異化績效評價</b></p><p class="ql-block">很多企業(yè)做績效評價，不區(qū)分業(yè)務特點和發(fā)展的階段，用一套統(tǒng)一的指標來衡量業(yè)務績效，讓業(yè)務部門無所適從。例如，大部分企業(yè)都會對各個業(yè)務板塊考核收入、利潤、回款等財務性指標，這是成熟業(yè)務的考核標準。對于新業(yè)務，這些財務性指標不能真實反映團隊努力的結(jié)果，甚至有些新業(yè)務可能還沒有產(chǎn)生銷售。這種僵化的考核方式，就會導致沒人愿意發(fā)展新業(yè)務。</p><p class="ql-block">場景化的績效評價，需要根據(jù)企業(yè)各個業(yè)務板塊的成熟度和戰(zhàn)略重要程度來進行差異化考核。成熟階段的業(yè)務，要重點強調(diào)對公司的利潤貢獻，以考核利潤為主。成長階段的業(yè)務，要重點強調(diào)增長和份額，以考核增長和市場份額為主，過于追求利潤可能會失去市場的機會，形成不了規(guī)模效益。創(chuàng)業(yè)階段的業(yè)務，要重點強調(diào)業(yè)務模式的驗證，注重客戶的滿意度，建立標桿客戶等，以考核客戶滿意度、標桿客戶個數(shù)為主。孵化階段的業(yè)務，要重點強調(diào)商業(yè)計劃的可行性和業(yè)務的準備度，要重點考核項目的里程碑節(jié)點，是否按照計劃完成關(guān)鍵任務。除了按照業(yè)務成熟度來進行差異化考核，還要根據(jù)各個業(yè)務對公司的重要程度，是否是公司戰(zhàn)略業(yè)務，是否是公司主航道，來確定考核權(quán)重。越是對公司戰(zhàn)略重要的業(yè)務，考核的權(quán)重就越大，就越注重中長期的考核，而不是短期的考核；越是對公司不重要的業(yè)務，就越需要強調(diào)利潤貢獻，注重當期的考核。這樣就是要基于業(yè)務的特點來設(shè)置績效評價標準。</p><p class="ql-block"><b>2. 基于崗位層級的差異化績效評價</b></p><p class="ql-block">不同類別的崗位價值不一樣，其核心是崗位創(chuàng)造的價值不一樣。每個部門的一把手，尤其是直接面向市場的一線業(yè)務部門的負責人，他們存在的價值就是要打勝仗，要完成公司的經(jīng)營目標，以結(jié)果說話，沒有任何模糊地帶和灰度，這些結(jié)果也特別容易度量。這些直接創(chuàng)造價值的部門的一把手應該進行絕對結(jié)果考核，沒有結(jié)果的努力，是浪費公司資源。但是對于輔助部門，如財務部門、人力資源部門、供應鏈部門、基礎(chǔ)研發(fā)部門等中后臺部門，它們的結(jié)果很難度量，也不是公司業(yè)績的直接創(chuàng)造部門，因此對這些部門的人員不能用絕對的結(jié)果考核，要有相對考核，既承認他們努力的過程，也關(guān)注他們努力的結(jié)果。結(jié)果好，過程也努力，自然能得到好的績效評價；如果過程好，結(jié)果差，績效結(jié)果不至于太差；結(jié)果好，過程沒有努力，績效結(jié)果也不一定就是優(yōu)秀，可能是跟著公司的業(yè)務慣性或者市場行情，結(jié)果自然就好了，與他們的努力并不一定有因果關(guān)系；當然結(jié)果不好，過程也不好的，就要給予差的評價，甚至淘汰。</p> <p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">如何合理分配價值</b></p><p class="ql-block">我們清楚了誰在創(chuàng)造價值，也知道了如何大致正確地評價價值，價值分配就有依據(jù)了。我們現(xiàn)在的很多價值分配的思想，還是工業(yè)經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，與現(xiàn)在新經(jīng)濟下的價值分配格格不入。資本本位的時代行將結(jié)束，知識本位的時代隨之而來。資本主義的生產(chǎn)方式一定會被人本主義的生產(chǎn)方式取代，與此相聯(lián)系的企業(yè)利益分配關(guān)系也必將發(fā)生根本變化。</p><p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">一、勞資雙方如何分配利益</b></p><p class="ql-block">在工業(yè)經(jīng)濟時代，資本雇傭勞動，支付勞動基本報酬（工資），資本享有企業(yè)的剩余價值。在知識經(jīng)濟時代，知識將雇傭資本，支付資本基本收益（分紅），知識將享有企業(yè)的剩余價值。企業(yè)應該根據(jù)知識經(jīng)濟時代價值創(chuàng)造的特征來設(shè)計利益分配的機制，要讓核心價值創(chuàng)造者像資本方一樣分享企業(yè)的剩余價值。這些核心的價值創(chuàng)造者包括知識性勞動者和企業(yè)核心管理層等。</p><p class="ql-block">在實踐中，每個企業(yè)所在的行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，企業(yè)核心價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)也不同，每個企業(yè)要根據(jù)自己企業(yè)的特點來設(shè)計勞動所得與資本所得的分配機制?？傮w而言，如果企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營越是依賴知識性勞動者，利益分配就越要向知識性勞動者傾斜。反之，企業(yè)越是依賴資本驅(qū)動，利益分配也就越要向資本傾斜。甚至某些企業(yè)，同時有新老業(yè)務，新的業(yè)務更加依賴知識性勞動者，老的業(yè)務更加依賴資本，這就需要企業(yè)根據(jù)新老業(yè)務特點設(shè)計差異化的剩余價值分配機制。</p><p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">二、價值分配的內(nèi)容</b></p><p class="ql-block">大多數(shù)企業(yè)對于價值分配的內(nèi)容還停留在淺層次的認知上、局限在經(jīng)濟利益的分配上，這樣就導致了企業(yè)激勵的資源和手段有限，尤其是企業(yè)經(jīng)營情況不好的時候，激勵措施就會變得更加捉襟見肘。而且，過于強調(diào)金錢本身的激勵，也會導致激勵的邊際效應下降，不能起到持續(xù)精準的激勵效果。所以企業(yè)有必要升級認知，厘清價值分配的內(nèi)容。</p><p class="ql-block">價值分配的內(nèi)容可以簡單分為經(jīng)濟利益和非經(jīng)濟利益，經(jīng)濟利益是可以度量的物質(zhì)利益，包括工資、獎金、分紅、補助、津貼、福利保障、退休金、保險等，非經(jīng)濟利益包括成長機會、學習發(fā)展、職權(quán)、榮譽、工作環(huán)境等。很多企業(yè)不重視非經(jīng)濟利益，忽視員工精神上的需求，一味強調(diào)物質(zhì)利益上的激勵，不但增加了企業(yè)薪酬成本，而且容易導向員工斤斤計較，一切向“錢”看。企業(yè)應該重視員工的非物質(zhì)利益需求，主動設(shè)計相應的激勵措施，與員工的底層的動機進行有效的鏈接，激發(fā)員工潛能，可以多做些榮譽激勵，多設(shè)計一些破格提拔機制，增加對員工的授權(quán)等。這些激勵措施往往比物質(zhì)激勵效果更大，時間更持久。</p><p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">三、價值分配的依據(jù)</b></p><p class="ql-block">價值分配的內(nèi)容的表現(xiàn)形式分為經(jīng)濟利益和非經(jīng)濟利益，而經(jīng)濟利益的表現(xiàn)形式又可分為工資、業(yè)務提成、績效獎金、年終獎金、中長期獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利、經(jīng)濟福利等。非經(jīng)濟利益更加廣泛，包括但不限于成長機會、學習機會、職權(quán)、榮譽、任職資格、退休安排、彈性工作機制、福利假期等人事待遇。價值分配表現(xiàn)形式多樣性源于價值創(chuàng)造形式的多樣性。</p><p class="ql-block">但是這么多不同形式的利益如何分配到個人呢？分配的依據(jù)是什么？要做好分配，首先需要對分配的內(nèi)容做結(jié)構(gòu)化設(shè)計，例如，薪酬可以區(qū)分為工資、業(yè)務提成、績效獎金、年終獎金等，然后將這些要素匹配到不同的崗位和不同的業(yè)務場景。通過價值分配要素設(shè)計牽引員工更大的價值創(chuàng)造。</p><p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">四、價值分配的方式</b></p><p class="ql-block">多種要素參與企業(yè)的價值創(chuàng)造，如何確定各個要素的分配比例，分配的比例確定的方式是什么？企業(yè)價值分配的方式有兩種，一種是獲取分享制，一種是評價分配制，下面分別介紹兩種分配方式。</p><p class="ql-block"><b>1. 獲取分享制</b></p><p class="ql-block">獲取分享制是企業(yè)組織中基于不同要素的價值貢獻來確定收益分享比例的分配方式。獲取分享制強調(diào)的是價值分配來自為客戶創(chuàng)造價值，各級組織基于為客戶提供產(chǎn)品和服務帶來的收益，以及在價值創(chuàng)造過程中所做出的直接或間接貢獻，從中分享收益。企業(yè)有收益有分享，沒有收益就沒有分享。</p><p class="ql-block">當獲取分享制的理念在企業(yè)得到認同后，在各個層級和各個業(yè)務板塊都可以推行獲取分享制，每個業(yè)務單元都要承擔起多打糧食的責任，根據(jù)打糧食的多少來決定本業(yè)務單元可分配的利益，并主動規(guī)劃和管理本業(yè)務單元的薪酬水平。正是因為采取獲取分享制，各個業(yè)務單元都會同心協(xié)力減少本部門的人員編制，提高工作效率，從而提高本業(yè)務單元的人均收入水平，這樣就形成了良性循環(huán)。</p><p class="ql-block">獲取分享制的內(nèi)涵表現(xiàn)為企業(yè)與員工是利益共同體，其外延的表現(xiàn)形式非常豐富。在企業(yè)層面可以表現(xiàn)為人力資本與貨幣資本的分配比例關(guān)系；也可以表現(xiàn)為企業(yè)總體薪酬成本與收入、利潤的比例關(guān)系；也可以表現(xiàn)為前中后臺部門的分配比例關(guān)系等。在企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務單元，可以表現(xiàn)為業(yè)務單元的薪酬總包的管理機制、獎金包的形成機制、股權(quán)包的分配機制等。在華為，獲取分享制的最高表現(xiàn)形式就是員工持股計劃。</p><p class="ql-block"><b>2. 評價分配制</b></p><p class="ql-block">評價分配制是企業(yè)基于員工價值創(chuàng)造過程中表現(xiàn)出來的態(tài)度、能力、責任和階段性結(jié)果，自上而下進行評價和利益分配的方式。非經(jīng)濟利益的分配，如輪崗機會、學習機會、干部晉升、任職資格、榮譽等人事待遇，就很難采取獲取分享制，甚至一部分經(jīng)濟利益，如崗位工資、培育期的業(yè)務團隊的獎金等，也無法通過獲取分享制進行分配。無法通過獲取分享制分配的利益，往往比較復雜，影響分配的變量較多，并有比較多的不確定性，需要設(shè)定一系列標準進行評價，根據(jù)評價的結(jié)果來確定利益的分配。根據(jù)員工能力和崗位承擔的責任來確定員工的工資；根據(jù)對員工勞動態(tài)度的評價，決定輪崗的機會和學習的機會；根據(jù)對員工的績效、能力、核心價值觀以及品德的綜合評價來決定干部的晉升；根據(jù)任職資格標準來決定員工的專業(yè)等級；根據(jù)對員工工作過程中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀品德和高績效結(jié)果來授予員工榮譽。以上列舉的利益分配方式就是評價分配制常見的表現(xiàn)形式。</p><p class="ql-block">評價分配制與獲取分享制并不是彼此對立不相容的，實踐中，往往是你中有我，我中有你。要根據(jù)不同的業(yè)務場景，不同的崗位特點，來靈活地運用兩種分配方式。在獲取分享為主的情況下，也會針對部分的崗位和業(yè)務，采用評價分配制；在評價分配為主的情況下，也可以針對部分的崗位和業(yè)務，采用獲取分享制，兩種分配方式要因地制宜。</p><p class="ql-block">如何合理分配價值在實踐中確實非常困難，是因為價值分配不但受制于價值評價，還受制于特定行業(yè)的發(fā)展狀況、特定企業(yè)的管理現(xiàn)狀、特定的業(yè)務場景和崗位等。價值分配的方法不是靜態(tài)而是動態(tài)的，需要隨著企業(yè)內(nèi)外生存環(huán)境的變化不斷進行調(diào)試，沒有最好，只有更優(yōu)。</p><p class="ql-block">價值分配的核心要求是做到精準激勵和持續(xù)有效激勵。精準激勵需要價值分配按照業(yè)務場景和崗位進行差異化、定制化的方案設(shè)計，切忌一刀切，機械地執(zhí)行。持續(xù)有效激勵需要價值分配不斷根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，根據(jù)不同人群之間，以及生命不同階段，基于人性，洞察員工的工作動機，通過多元化的激勵措施與員工多樣化的動機進行有效銜接，實現(xiàn)持續(xù)有效激勵。</p><p class="ql-block"><b>企業(yè)利益分配切記：本來一副爛牌，通過員工九牛二虎的努力反敗為勝，結(jié)果卻是冷冰冰的數(shù)據(jù)，沒有達到公司的利潤目標，今后公司再也不會有這樣的成績，因為作為創(chuàng)造價值的個人不會再有這種干勁，且必定導致人才流失。</b></p><p class="ql-block"><b> </b>—作者士平</p><p class="ql-block"><b> </b></p>