<p class="ql-block">人性是自私的，這是常識，只是大家不愿意堂而皇之地說出來。</p><p class="ql-block">華為就把自己的價值，構(gòu)建在“人性是自私的”這個假設(shè)上，這個假設(shè)是成立的。如果構(gòu)筑在“毫不利己，專門利人”這個假設(shè)上，是無法動員人的。</p><p class="ql-block"><b style="color: rgb(255, 138, 0);"><i>利益，是眾多毫無關(guān)聯(lián)的人，能夠走到一個平臺上來的主要原因。</i></b></p><p class="ql-block"><b style="color: rgb(22, 126, 251);">無私是最大的自私，因為無私的人不是真的無私，而是自私的格局比較高。</b></p> <p class="ql-block">90年代的華為人，工資也就幾千元一個月。任正非就問大家，準(zhǔn)備買什么車，有人說買捷達(dá)車，有人說買寶馬車，任正非就說買寶馬車這個小子有出息，可以做干部，因為他的利益格局很大。</p><p class="ql-block"><b style="color: rgb(22, 126, 251);">舍得花錢的人，說明他對自己的未來是有期許的</b>。一個舍不得花錢的人，他未來的格局就很小，讓他來帶隊伍，大概率不可能創(chuàng)造大的價值。于是很多人就開始想象自己人生中的“寶馬”，有干勁了。這就是人性使然，一切從自己的私利出發(fā)。</p><p class="ql-block">在華為看來，好的管理制度，一定是能讓大家撈到好處的制度，如果讓大家撈不到好處，這個制度百分之百是失敗的。</p><p class="ql-block"><b style="color: rgb(22, 126, 251);">人性化管理，就是管理者滿足人的自私性。</b>在這個利益的規(guī)則之下建立的制度才是有效的，才能真正激發(fā)組織活力。</p><p class="ql-block">有了這個前提假設(shè)，利己和利他的關(guān)系就容易搞清楚了。利己和利他不一定就是一個矛盾體，<b style="color: rgb(22, 126, 251);">一個真正大公的人，是他的境界比較高，看得見更高的利益，</b>這個更高的利益實現(xiàn)了，他的私利肯定有保證的，否則這個組織肯定出問題了。所以我們的員工都應(yīng)該建立這樣的理念，每個人都把企業(yè)做好了之后，每個人都有了收益，利益才有了保障。</p> <p class="ql-block">另一個就是“用人”和“疑人”的問題。人性是自私性的，首先利己的，那么他的利他行為是要存疑的，說明<b style="color: rgb(22, 126, 251);">我們在用人的時候應(yīng)該是用人要疑，疑人要用。</b></p><p class="ql-block">在普世價值觀里面，特別是大學(xué)教授講得比較多的是：用人不疑，疑人不用。這個規(guī)則在企業(yè)里面是錯的，與人性自私這個假設(shè)是背離的。</p><p class="ql-block">承認(rèn)了不信任和懷疑這個前提，然后同時授權(quán)和進(jìn)行制度約束，透明化，每個人都可以做到從心所欲不逾矩，即<b style="color: rgb(22, 126, 251);">該有的權(quán)力每個人都會有，都可以用，但是又不逾矩，因為外面有一個很強大的監(jiān)督體系。</b></p><p class="ql-block">全球各地的人性都是一樣的，所有的文化都是構(gòu)筑在人性的基礎(chǔ)上，只不過是文化的表現(xiàn)形式有差異而已。從華為的實踐來看，華為的核心價值觀在全球都是普世的，沒有差異，無非就是文化形成中的一些制度、規(guī)范層面要因地制宜，必須把你的價值觀系統(tǒng)和當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相匹配，如果你一根筋地把總部的文化理念全部照搬到國外去也會“死”得很慘。</p> <p class="ql-block">企業(yè)經(jīng)營的機制就是利益的分配機制，要把利益的鏈條打通，價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配就是利益機制。這個價值邏輯，就如同我們身上的任督二脈，任脈就是陽，督就是陰。</p><p class="ql-block">這三個價值內(nèi)容到底哪個最重要呢？目標(biāo)永遠(yuǎn)要對準(zhǔn)價值創(chuàng)造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是為了把蛋糕做大。不少企業(yè)家有些成績了，就會陷入保守，有個老板兩年做到20個億，說不知道怎么分錢。顧問說你兩年做到20億，說明市場空間很大，說明發(fā)展很快，重點應(yīng)該放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分錢。</p><p class="ql-block"><b style="color: rgb(22, 126, 251);">企業(yè)搶糧食是最重要的，要少搞精細(xì)化的管理。</b>精細(xì)化管理是企業(yè)的災(zāi)難，就像磨刀一樣，對企業(yè)進(jìn)行精雕細(xì)琢，不去關(guān)注外面的市場和客戶，這是死路一條。</p> <p class="ql-block"><b style="color: rgb(22, 126, 251);">企業(yè)只要能打到糧食了，內(nèi)部有時候混亂一點沒什么關(guān)系，</b>優(yōu)秀的企業(yè)都會有點亂。只要有利益保障，沒人會擔(dān)心亂。</p><p class="ql-block">汶川地震期間，很多華為員工奮不顧身去搶通訊設(shè)備，有人就問，華為怎么把那些孩子教出來的？最常見的錯誤答案是，華為從新員工開始就非常重視企業(yè)文化建設(shè)，以奮斗者為本，他們的血液里面流淌著奮斗的基因……真相是，人性都是偷懶和怕死的，現(xiàn)在沒人能被教育得違背人性。<b style="color: rgb(22, 126, 251);">其實他們都在沖鋒，為了自己在華為的美好前途。</b></p><p class="ql-block">華為給員工的價值分配兩個維度，縱坐標(biāo)是業(yè)績貢獻(xiàn)，橫坐標(biāo)是使命感。業(yè)績貢獻(xiàn)好，帶來更多的獎金，貢獻(xiàn)越大獎金更多。</p><p class="ql-block">橫坐標(biāo)的使命感如何衡量？汶川地震沖鋒了就是使命感強，你不沖鋒就是使命感弱。使命感強的人，才有資格升職和配股。</p><p class="ql-block"><b style="color: rgb(22, 126, 251);">基于利益的計算導(dǎo)向了沖鋒。</b>每個人心里都有一個小計算器都在算，管理者計算清楚員工的利益，才能驅(qū)動員工干活。不會計算員工利益的主管，是帶不好團(tuán)隊的。計算員工的利益，并非是算計員工，凡是算計員工的，最后都被員工算計了，員工都是聰明人。</p><p class="ql-block">管理者還有一個責(zé)任，要引導(dǎo)員工去看到更大的利益，因為每個人看利益的方式是不一樣的，員工格局小，看到的利益比較小。要幫助員工看到更大的機會，并實現(xiàn)更大的利益。</p> <p class="ql-block">除了人性自私的鐵律，自然界物競天擇的鐵律，企業(yè)和自然界是一樣的。</p><p class="ql-block">動物世界非常的殘酷，但就是這種殘酷性使得各個物種必須保持強健性，不斷地來適應(yīng)環(huán)境，獲得生存的機會。</p><p class="ql-block">企業(yè)的邏輯也是這樣，企業(yè)是自然界的小系統(tǒng)。企業(yè)作為一個社會的器官，是一個效率性的組織，而不是一個公平性的組織，也不是一個福利性的組織。</p><p class="ql-block">社會強調(diào)以人為本，要保護(hù)弱勢群體，而企業(yè)是一個效率性的組織，以奮斗者為本。這樣社會系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)互補，并且互相支撐?，F(xiàn)在上清華、北大的城市孩子要遠(yuǎn)多于農(nóng)村孩子，因為現(xiàn)在城市和農(nóng)村的教育水平差距太遠(yuǎn)了，要上清華、北大是非常難的，這說明社會本身是不公平的。</p><p class="ql-block"><b style="color: rgb(22, 126, 251);">企業(yè)的職責(zé)不是去追求公平，而是追求效率。</b></p> <p class="ql-block">華為的福利一般，公司認(rèn)為福利與價值創(chuàng)造沒有必然的關(guān)系，創(chuàng)造才有回報，這就是華為的管理邏輯，華為不追求公平，如果去追求公平是容易出問題的，這保證了各司其職。</p><p class="ql-block">華為的手機初期做得不好，公司沒有動員大家內(nèi)部購買華為手機，因為這樣手機事業(yè)部的日子很好過，改進(jìn)就慢了。<b style="color: rgb(22, 126, 251);">這種市場機制，才會倒逼著企業(yè)的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。</b>公司內(nèi)部的芯片要提供給其他的業(yè)務(wù)部門，需要和外面的供應(yīng)商一起參加招投標(biāo)，這也是一種市場壓力傳遞的機制。</p><p class="ql-block">企業(yè)靠效率滿足利益和人性。一個企業(yè)如果沒有效率，什么事情都搞不成，真正的效率不是省錢，而是增長。<b style="color: rgb(22, 126, 251);">靠減人增效，是最錯誤的。</b></p><p class="ql-block">企業(yè)沒有增長，肯定是優(yōu)秀人才先跑掉，增長的企業(yè)才能留住人才，人才發(fā)展的本質(zhì)就是事業(yè)的發(fā)展。</p><p class="ql-block"><b style="color: rgb(22, 126, 251);">能干的人基本不忠誠，忠誠的人基本不能干，這也是人性，留人不靠忠誠，靠組織效率。</b></p> <p class="ql-block">因此，<b style="color: rgb(22, 126, 251);">管理有三個基本假設(shè)，“利益、人性、效率”，這是華為公司所有管理的魂。</b></p><p class="ql-block">如果一個管理者不懂人的心理，是做不好管理的。</p><p class="ql-block">制度和機制出來了以后要問問，這個機制和制度打動了員工的內(nèi)心沒有，沒有打動員工的內(nèi)心，制度就是一個擺設(shè)。有一段時間，華為的海外員工舍不得吃，原來伙食補貼直接打到工資里面，大家都想多攢點回來買房子。</p><p class="ql-block">任正非責(zé)令人力資源部門整改，結(jié)果政策變成了：無論員工吃多少，公司補一半，吃的多就補的多，吃的少就補的少，員工吃飽了飯就不想家了，活就有人干了。結(jié)果一算，公司的伙食補助反而減少了。</p><p class="ql-block">理解利益、人性和效率，是管理者的必修課，這樣，管理者制定的機制才能打動人心。</p>