<h3> 成都鐵路局工程總公司是一家在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期曾經(jīng)為西南地區(qū)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)和發(fā)展作出過巨大貢獻(xiàn)的國有企業(yè)，但在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，這個(gè)公司曾一度陷入絕境，累積虧損3000余萬元，1992年走向了瀕臨解體的邊緣。但在成鐵局為挽救該企業(yè)，94年對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行調(diào)整后，企業(yè)還是這個(gè)企業(yè)，職工還是那些職工，卻在企業(yè)黨政一班人的帶領(lǐng)下當(dāng)年就圓了扭虧夢(mèng)，產(chǎn)值以每年一個(gè)億的速度遞增，截止97年企業(yè)總產(chǎn)值突破8億元，從“小老窮”特困企業(yè)一躍躋身為全國500家最大建筑企業(yè)和四川省國有建筑業(yè)綜合效益百強(qiáng)企業(yè)。先后被中國施工企業(yè)協(xié)會(huì)推選為理事單位，被成都市資信評(píng)估中心評(píng)定為ＡＡＡ特級(jí)信用企業(yè)，97年又被連續(xù)評(píng)為中國優(yōu)秀施工企業(yè)和四川省優(yōu)秀企業(yè)。在全國鐵路局21個(gè)施工企業(yè)中綜合實(shí)力由前幾年的倒數(shù)第一躍居首位。是什么力量使這個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)在這短短幾年的時(shí)間里回黃轉(zhuǎn)綠，成為四川企業(yè)界一顆耀眼的新星？答案很簡單，就是丟掉幻想，徹底實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)增長方式的根本轉(zhuǎn)變，義無反顧走向市場。本文將著重從兩個(gè)根本轉(zhuǎn)變的角度，向人們展示該企業(yè)近年來所走過的由弱到強(qiáng)的戰(zhàn)斗歷程。<br> <br> 思想觀念：變“等市場”為“找市場”<br> <br> 成鐵工程總公司是成鐵局第一個(gè)“推墻入海”的企業(yè)。斷奶后，企業(yè)與國家指令性計(jì)劃相聯(lián)的“臍帶”被剪斷，失去了原有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)面對(duì)競爭激烈的建筑市場，才感到體制不順，隊(duì)伍龐大，機(jī)構(gòu)臃腫，任務(wù)不足，資金短缺。在這種情況下人向哪里去，錢從哪里來？負(fù)債累累陷入困境的企業(yè)是回過頭去找局長，還是迎難而上靠改革解決自身困難，在市場闖蕩中走出低谷，新任總經(jīng)理曾家良，黨委書記陳躍宗毅然選擇了后者。<br> 他們一方面想方設(shè)法消腫減員，精簡機(jī)構(gòu)；另一方面“積極主動(dòng)、不等不靠、開發(fā)任務(wù)”。在減員方面，他們做到“先挖渠，后放水”。對(duì)內(nèi)，加大對(duì)多經(jīng)、集體企業(yè)的投入和扶持，并陸續(xù)把具有經(jīng)營職能和發(fā)展?jié)摿Φ目剖曳至鞒鋈?，興辦實(shí)體，建庫蓄水，形成了主業(yè)之外的二、三產(chǎn)業(yè)，使富余人員向這方面分流。由于穩(wěn)步實(shí)行消腫減員，7200人。<br> 在開發(fā)任務(wù)上，面對(duì)路內(nèi)外激烈的市場競爭，他們制定了“競標(biāo)讓利市場寬，先樹信譽(yù)后賺錢”的競爭策略不斷拓寬市場。奪標(biāo)后，又提出“干一項(xiàng)工程，塑一座豐碑”的企業(yè)宗旨和質(zhì)量承諾，對(duì)施工隊(duì)伍嚴(yán)格要求，嚴(yán)把質(zhì)量、工期、安全關(guān)，達(dá)不到要求的就換隊(duì)伍，保護(hù)市場，不保護(hù)落后，保護(hù)工程，不保護(hù)隊(duì)伍。通過一手抓現(xiàn)場，一手抓市場，三年來，該公司不但在路內(nèi)北上南下，留下了一路優(yōu)質(zhì)工程，而且優(yōu)質(zhì)高效地完成了科技含量高、施工難度大、工期時(shí)間緊的成都順城街地下通道、萬福橋改造、新東門大橋，青龍場鋼管拱立交橋，以及重慶的千廝門立交橋，長江二橋南北引橋，巴南長江河岸治理，袁家崗立交橋等省、市重點(diǎn)工程，受到建設(shè)部長侯捷和四川省、成都市、重慶市有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的高度贊譽(yù)，企業(yè)由此聲名鵲起，從而勝利完成了由找“局長”到找“市場”，由生產(chǎn)型向經(jīng)營型的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)變?？偨?jīng)理曾家良因其成功地帶領(lǐng)一個(gè)瀕臨解體的企業(yè)走出困境，并使其不斷發(fā)展壯大，而被中國施工企業(yè)協(xié)會(huì)推選為理事，并被鐵道部授予火車頭獎(jiǎng)?wù)拢怀啥际性u(píng)為優(yōu)秀企業(yè)家。<br> <br> 經(jīng)營機(jī)制：變“航空母艦”為“聯(lián)合艦隊(duì)”<br> <br> 成鐵工程總公司初入市場時(shí)，體制上仍是各基層單位都?？吭诳偣具@只“母艦”上，按月要工資，沒任務(wù)找上級(jí)，造成干部職工無壓力，企業(yè)大面積虧損。面對(duì)這種嚴(yán)峻形勢(shì)，該公司沒有圍繞一些表面現(xiàn)象修修補(bǔ)補(bǔ)，而是把焦點(diǎn)直接對(duì)準(zhǔn)舊體制，斷然實(shí)行了企業(yè)分治，放權(quán)經(jīng)營，劃小核算單位，分灶吃飯，包死基數(shù)，超收分成，滾動(dòng)發(fā)展的經(jīng)營管理新體制。<br> 外無壓力，內(nèi)無動(dòng)力。辦法一出，各公司“八仙過?！?，開始單兵突圍，自覺地面向市場求生存、求發(fā)展。過去遠(yuǎn)在重慶的一公司，因總公司分配任務(wù)照顧不到而成為虧損大戶，一個(gè)二千多人的施工企業(yè)，年產(chǎn)值不足三千萬，虧損卻達(dá)六百多萬，年年需要總公司的補(bǔ)貼。分灶吃飯后，他們變向上級(jí)要補(bǔ)貼為要政策，迅速形成了開發(fā)路外任務(wù)的能力，并在重慶市的幾大重點(diǎn)工程施工中創(chuàng)造了“深圳速度”，以安全、質(zhì)量、工期方面的信譽(yù)，在山城塑造了企業(yè)良好形象，贏得了建設(shè)單位的信任，年開發(fā)路外任務(wù)逾億元，年完成產(chǎn)值超 2億元，成為總公司內(nèi)的一匹黑馬，在其帶動(dòng)下，企業(yè)內(nèi)各基層公司你追我趕，互不示弱，職工到月發(fā)工資的觀念也迅速被通過自身努力掙工資的新觀念所取代，這樣，很快就扭轉(zhuǎn)了整個(gè)企業(yè)的虧損局面。<br> 總公司這時(shí)則以國有資產(chǎn)經(jīng)營者的形式，模擬集團(tuán)經(jīng)營、模擬市場機(jī)制對(duì)其下屬公司進(jìn)行管理?？偣窘?jīng)營資產(chǎn)，下屬企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)。并按照“是否有利于國有資產(chǎn)保值、增值；是否有利于企業(yè)綜合實(shí)力和市場競爭力的增強(qiáng)；是否有利于職工收入水平和生活福利水平提高”的三個(gè)有利于標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)企業(yè)大膽地試，大膽地創(chuàng)。先后在企業(yè)建立了人才、勞動(dòng)力、資金、物資、設(shè)備五大內(nèi)部市場，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行內(nèi)部招標(biāo)，管理技術(shù)人員、勞動(dòng)力通過內(nèi)部市場招聘，生產(chǎn)資金在內(nèi)部銀行借貸，生產(chǎn)物資采取購料報(bào)價(jià)，擇優(yōu)委托委購，機(jī)械設(shè)備實(shí)行內(nèi)部租賃，初步實(shí)現(xiàn)了按市場運(yùn)作規(guī)則對(duì)生產(chǎn)要素的科學(xué)管理和優(yōu)化組合，為建立以產(chǎn)權(quán)為聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制和現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了基礎(chǔ)，也使該公司走上了企業(yè)增效和國家增收兩個(gè)目標(biāo)的成功之路。<br> <br> 管理模式：變“傳統(tǒng)方式”為“現(xiàn)代管理”<br> <br> 管理是企業(yè)永恒的主題，管理出效益，管理也出競爭力。成鐵工程總公司在轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理方式中發(fā)現(xiàn)，過去管理上不去的癥結(jié)很大程度上不是會(huì)不會(huì)管理的問題，而是缺乏管理意識(shí)的問題。人們還沒有把強(qiáng)化管理當(dāng)作自身生存和發(fā)展的迫切需要，企業(yè)也缺乏強(qiáng)化管理的內(nèi)在機(jī)制和動(dòng)力。一句話，管理上不去的根本原因是人。<br> 于是，他們首先在人事制度上引入崗位競爭機(jī)制，大力宣傳“無功就是過，平庸就是錯(cuò)，能者上，平者讓，庸者下”新的用人方針，徹底打破干部工人的身份界限，三年中，先后有90余名干部因不稱職和政績平庸而被低聘或解聘，近30名具有開拓創(chuàng)新精神的年輕干部被破格提撥使用到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位。<br> 在分配方式上，他們堅(jiān)持“效益優(yōu)先、兼顧公平”的原則，合理拉開分配檔次，鼓勵(lì)一部分企業(yè)、職工先富起來，使公司間、職工間的收入形成差距，從而也形成了公司之間、職工之間的競爭局面。<br> 在學(xué)邯鋼“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”的經(jīng)驗(yàn)中，他們悟出了“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)”三字管理真經(jīng)。嚴(yán)，嚴(yán)到執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度毫不留情，處理違章違紀(jì)決不手軟；細(xì)，算帳細(xì)到報(bào)刊訂閱、機(jī)關(guān)派車、電話費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)支出都要嚴(yán)加審核；實(shí)，實(shí)在領(lǐng)導(dǎo)重心下沉，黨政領(lǐng)導(dǎo)全年有一半以上的時(shí)間奔波在生產(chǎn)一線，重大項(xiàng)目總公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接掛帥到一線。最近，他們又從施工企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，以優(yōu)化施工方案，科學(xué)組織施工，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；嚴(yán)把材料關(guān)，凈化采購渠道；等方面為突破口，使學(xué)邯鋼活動(dòng)由單純的降成本、堵漏洞、撈浮財(cái)，逐步向技術(shù)進(jìn)步、挖潛降耗的深層次管理邁進(jìn)。由此企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率在初入市場時(shí)1.1萬／人年的基礎(chǔ)上迅速增長至去年的11萬／人年。同時(shí)他們還把計(jì)算機(jī)引進(jìn)管理領(lǐng)域，建立了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)管理者可利用電腦，直接迅速掌握一線生產(chǎn)和市場信息，使管理手段日趨先進(jìn)，大大提高了管理者的決策能力和對(duì)市場變化的反映速度。<br> <br> 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：變“一業(yè)獨(dú)撐”為“多元經(jīng)營”<br> <br> 成鐵工程總公司在91年進(jìn)入市場時(shí)曾因工程任務(wù)嚴(yán)重不足而險(xiǎn)遭破產(chǎn)運(yùn)，嚴(yán)酷的市場經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)，使該公司的黨政領(lǐng)導(dǎo)悟出了一個(gè)道理，在生產(chǎn)經(jīng)營中，“不能把雞蛋都放在一個(gè)藍(lán)子里”，否則一損俱損，只有“分裝雞蛋”，才能增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。<br> 于是，在企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中，他們按照有利于產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則，對(duì)企業(yè)進(jìn)行改組、改制、改造，使資產(chǎn)優(yōu)化組合，向結(jié)構(gòu)調(diào)整要效益。<br> 他們以“三足鼎立”為目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向，以效益為中心，以改革為動(dòng)力，以新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)為載體，組織起建筑、工業(yè)、商貿(mào)“三路大軍”進(jìn)行戰(zhàn)略性突破。<br> 在“一業(yè)為主，多元經(jīng)營”的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，他們利用資產(chǎn)重組，盤活存量，動(dòng)活沉淀，內(nèi)引外聯(lián)，集資入股等多種形式，解決發(fā)展多元經(jīng)營的資金緊缺問題。先后組建４４個(gè)多種經(jīng)營的法人企業(yè)，８５個(gè)聯(lián)營和經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，安置從業(yè)人員近３０００名。到97年，年?duì)I業(yè)額超億元，利稅上千萬元，使該公司逐步形成了建筑施工、工業(yè)機(jī)械、商業(yè)貿(mào)易、房產(chǎn)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、餐飲娛樂等６條主要生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)線。這不僅為該公司形成了新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，同時(shí)也為職工分流開辟了新的渠道。<br> 通過三年來的不斷探索，該公司的多元經(jīng)營已由最初的勞動(dòng)力安置型、勞動(dòng)力密集型，向經(jīng)濟(jì)效益型、技術(shù)密集型、規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化方向發(fā)展。多項(xiàng)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的出現(xiàn)，使企業(yè)初步形成了集科、工、貿(mào)、文為一體的集團(tuán)化經(jīng)營態(tài)勢(shì)，極大地增強(qiáng)了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。<br> <br> 企業(yè)發(fā)展：變“滿足扭虧”為“著眼長遠(yuǎn)”<br> <br> 成鐵工程總公司在近幾年的市場闖蕩，謀求發(fā)展的實(shí)踐中深深體會(huì)到，人是企業(yè)之本，市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。因此他們著眼企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，把對(duì)職工，特別是對(duì)青工的教育培養(yǎng)擺在了極其重要的位置，并把它作為企業(yè)發(fā)展的“希望工程”來抓。積極引導(dǎo)和鼓勵(lì)職工學(xué)科學(xué)文化，學(xué)技術(shù)業(yè)務(wù)，掌握過硬技能，努力使自己成為本職工作的行家里手。94年始，在公司經(jīng)濟(jì)尚不寬裕的情況下，拿出近2000萬元，制定了三年送外學(xué)歷培訓(xùn)中青年工程技術(shù)人員、管理人員、高中級(jí)技術(shù)工人1000人的“千人素質(zhì)工程”計(jì)劃。同時(shí)，采取崗位大練兵、技術(shù)大比武、師帶徒等多種措施，鼓勵(lì)職工崗位成才，為企業(yè)長足發(fā)展培養(yǎng)人才，儲(chǔ)備人才。把“干工程”同“培育人”，把“內(nèi)強(qiáng)職工素質(zhì)”同“外塑企業(yè)形象”統(tǒng)一起來。同時(shí)他們還不斷加大施工中的科技含量，制定了“科技興司”戰(zhàn)略，以尊重知識(shí)，尊重人才破題，堅(jiān)持每年開展優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員“二十佳”的評(píng)選活動(dòng)，對(duì)當(dāng)選者給予重獎(jiǎng)，并為所有專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造良好的工作、生活環(huán)境，使外飛的“孔雀”逐漸回歸。<br> 此外，在企業(yè)效益上升有了積累后，對(duì)有限的積累不是分光、吃光，而是添置設(shè)備，擴(kuò)大實(shí)力，進(jìn)行有效的技術(shù)改造，使國有資產(chǎn)在“八五”初期1.8億的基礎(chǔ)上迅速增長到現(xiàn)在的7億元以上，國有資產(chǎn)的不斷增值，隊(duì)伍素質(zhì)的不斷提高，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，裝備實(shí)力的不斷增強(qiáng)不僅給該企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，而且使企業(yè)充滿了發(fā)展后勁。目前，該公司又在全面深入貫徹ＩＳＯ9002質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系，力爭盡快與國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相接軌，以領(lǐng)取進(jìn)入大市場的又一張通行證。同時(shí)全面貫徹落實(shí)十五大精神，充分利用存量資產(chǎn)和企業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)，打破行業(yè)、地區(qū)、所有制界限，以市場為導(dǎo)向，效益為中心，資產(chǎn)為紐帶，通過“兼、租、購、聯(lián)”等多種資本運(yùn)營形式，有效吸引生產(chǎn)要素向自身集結(jié)，實(shí)施跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制大集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略，以求迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低成本擴(kuò)張，使企業(yè)上新水平，求大發(fā)展。<br> （一九九八年.成都）<br> </h3>