<p class="ql-block">國榮讀書小結(jié)反思：</p><p class="ql-block"> 很多的校長想讓教職工發(fā)揮出色，往往著眼于糾正教職工的弱點，他們不留情面地指出每個教職工的欠缺，深信員工可以改變這些欠缺而變得全能。結(jié)果，換來的不是教職工變得全能，而是對校長的反感。其實而在優(yōu)秀的校長</p><p class="ql-block">看來，專注于彌補欠缺的堅持不懈是事倍功半，他們善于識別每個人的天賦，并幫助他發(fā)揮這些天賦才干。</p><p class="ql-block"> 這一點正是名校與普校的巨大區(qū)別，人力資源這個詞之所以把人稱之為”資源“，是因為我們著眼的是人的優(yōu)勢，如果不是這樣的話，只關注缺點，那么人豈不就成了成本？這個世界上本來就沒有完美全能之人，有缺點的英雄也是英雄，但前提是他的優(yōu)勢是否具有生產(chǎn)力。</p><p class="ql-block"> 從20世紀末開始，蓋洛普對團隊績效進行了為期數(shù)年的大面積調(diào)研，超過140萬員工、5萬多團隊和192家組織參與調(diào)查。從薪資、職業(yè)發(fā)展機會等方面，蓋洛普向績效優(yōu)秀和績效一般的團隊提出同樣問題，研究他們的答案。重點考察那些績優(yōu)團隊回答“強烈同意”、而其他團隊有不同答案的問題。</p><p class="ql-block"> 研究之初，績優(yōu)團隊和其他團隊只在極少數(shù)問題上有差異。差異最大的一項是：“我在工作中，每天都有機會做自己最擅長的事?！迸c員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強烈同意”的部門，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分；有高出50%的幾率是員工流動率低的團隊；有高出38%的幾率是高效團隊。</p><p class="ql-block"> 《哈佛商業(yè)評論》2015年4月刊有一篇文章：“重構(gòu)績效管理”，作者馬庫斯·白金漢、艾什利·古鐸根據(jù)以上的信息在全球頂級會計師事務所德勤進行了一次測試，首先他們篩選出60支績優(yōu)團隊，包括來自公司各部門的1287名員工。他們選擇了1954名員工作為對照。采取了含有6項內(nèi)容的調(diào)查問卷。計算結(jié)果時，三項內(nèi)容與優(yōu)秀團隊密切相關：“我的同事責任感強，工作質(zhì)量高”，“我們公司的使命能夠激勵我”，“我每天都有機會發(fā)揮自己的長處”。而在這三項內(nèi)容中，第三項反響最強烈。</p><p class="ql-block"> 也就是說，德勤最優(yōu)秀團隊無一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢”的特點。</p><p class="ql-block"> 這些證據(jù)可以給我們力量和信心，在設計新的績效工具時，我們當然也應該希望投入更多時間幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢，讓他們所在的團隊具有清晰的目標和期望。</p><p class="ql-block"> 那么應該如何去發(fā)揮團隊的優(yōu)勢呢？讓我們同步思考……</p><p class="ql-block">1.學校領導干部不要問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”</p><p class="ql-block">2.為什么世間的管理者很多，而真能發(fā)揮他人長處者卻不多？以林肯為例，為什么他要在指派了三位總司令之后，再去用人所長的道理？原因很簡單。主要是因為管理者不在于因人設事，而在于因事用人。</p><p class="ql-block">3.那究竟應該怎樣用人，才不致陷入因人設事的陷阱呢？四個原則：（1）不將職位設計的只有上帝才能勝任。（2）職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。（3）在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。（4）要知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。</p><p class="ql-block">4.每所學校都有不同的考評方案，這套方案如何行之有效，第一步是列出對某教職工過去職務和現(xiàn)任職務所期望的貢獻，再把某教職工的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照，然后檢討下面的四個問題：（1）哪方面的工作他確實做得很好？（2）因此，哪方面的工作他可能會做得更好？（3）為了充分發(fā)揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？（4）如果我有兒子或女兒，我愿意把我的子女交給他教么？a.如果愿意，理由是什么？b.如果不愿意，理由是什么。</p><p class="ql-block">5.校長們應該問：“這個教職工在某方面是否確有長處？他的長處，是否確為某一任務所需？這個人如果擔當這項任務，是否確能表現(xiàn)得與眾不同？”如果答案為：“是”，那就不必猶豫，而繼續(xù)聘用此人。</p><p class="ql-block">6.學校中層管理者應該常問：“我的校長究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處去發(fā)展學校，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？我到底能做些什么”。</p><p class="ql-block">7.有些心術不正的管理者會動歪心思“哪一類工作別人做起來要費九牛二虎之力，我做起來卻是輕而易舉？我就是要讓所有的人都陷入九牛二虎之力的困境，才能理解我這項工作的難度。無人能敵之后，我就逼迫上級把該項工作績效提高為之獲取，不提高我就不干了？”這樣人很多，可是學校能發(fā)展么？。</p><p class="ql-block">8.用人之長，可以從實踐中獲得改進。我們只要注意認識我們的下屬，觀察我們的上司，多問：“此人能做些什么？”，而不必問：“此人不能做些什么？”。</p>