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如何用人之長(zhǎng)

愛的磁場(chǎng)

<p class="ql-block">國榮讀書小結(jié)反思：</p><p class="ql-block"> 很多的校長(zhǎng)想讓教職工發(fā)揮出色，往往著眼于糾正教職工的弱點(diǎn)，他們不留情面地指出每個(gè)教職工的欠缺，深信員工可以改變這些欠缺而變得全能。結(jié)果，換來的不是教職工變得全能，而是對(duì)校長(zhǎng)的反感。其實(shí)而在優(yōu)秀的校長(zhǎng)</p><p class="ql-block">看來，專注于彌補(bǔ)欠缺的堅(jiān)持不懈是事倍功半，他們善于識(shí)別每個(gè)人的天賦，并幫助他發(fā)揮這些天賦才干。</p><p class="ql-block"> 這一點(diǎn)正是名校與普校的巨大區(qū)別，人力資源這個(gè)詞之所以把人稱之為”資源“，是因?yàn)槲覀冎鄣氖侨说膬?yōu)勢(shì)，如果不是這樣的話，只關(guān)注缺點(diǎn)，那么人豈不就成了成本？這個(gè)世界上本來就沒有完美全能之人，有缺點(diǎn)的英雄也是英雄，但前提是他的優(yōu)勢(shì)是否具有生產(chǎn)力。</p><p class="ql-block"> 從20世紀(jì)末開始，蓋洛普對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行了為期數(shù)年的大面積調(diào)研，超過140萬員工、5萬多團(tuán)隊(duì)和192家組織參與調(diào)查。從薪資、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等方面，蓋洛普向績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效一般的團(tuán)隊(duì)提出同樣問題，研究他們的答案。重點(diǎn)考察那些績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)回答“強(qiáng)烈同意”、而其他團(tuán)隊(duì)有不同答案的問題。</p><p class="ql-block"> 研究之初，績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)隊(duì)只在極少數(shù)問題上有差異。差異最大的一項(xiàng)是：“我在工作中，每天都有機(jī)會(huì)做自己最擅長(zhǎng)的事?！迸c員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強(qiáng)烈同意”的部門，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分；有高出50%的幾率是員工流動(dòng)率低的團(tuán)隊(duì)；有高出38%的幾率是高效團(tuán)隊(duì)。</p><p class="ql-block"> 《哈佛商業(yè)評(píng)論》2015年4月刊有一篇文章：“重構(gòu)績(jī)效管理”，作者馬庫斯·白金漢、艾什利·古鐸根據(jù)以上的信息在全球頂級(jí)會(huì)計(jì)師事務(wù)所德勤進(jìn)行了一次測(cè)試，首先他們篩選出60支績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)，包括來自公司各部門的1287名員工。他們選擇了1954名員工作為對(duì)照。采取了含有6項(xiàng)內(nèi)容的調(diào)查問卷。計(jì)算結(jié)果時(shí)，三項(xiàng)內(nèi)容與優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)密切相關(guān)：“我的同事責(zé)任感強(qiáng)，工作質(zhì)量高”，“我們公司的使命能夠激勵(lì)我”，“我每天都有機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的長(zhǎng)處”。而在這三項(xiàng)內(nèi)容中，第三項(xiàng)反響最強(qiáng)烈。</p><p class="ql-block"> 也就是說，德勤最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)無一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)”的特點(diǎn)。</p><p class="ql-block"> 這些證據(jù)可以給我們力量和信心，在設(shè)計(jì)新的績(jī)效工具時(shí)，我們當(dāng)然也應(yīng)該希望投入更多時(shí)間幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，讓他們所在的團(tuán)隊(duì)具有清晰的目標(biāo)和期望。</p><p class="ql-block"> 那么應(yīng)該如何去發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)呢？讓我們同步思考……</p><p class="ql-block">1.學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)干部不要問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”</p><p class="ql-block">2.為什么世間的管理者很多，而真能發(fā)揮他人長(zhǎng)處者卻不多？以林肯為例，為什么他要在指派了三位總司令之后，再去用人所長(zhǎng)的道理？原因很簡(jiǎn)單。主要是因?yàn)楣芾碚卟辉谟谝蛉嗽O(shè)事，而在于因事用人。</p><p class="ql-block">3.那究竟應(yīng)該怎樣用人，才不致陷入因人設(shè)事的陷阱呢？四個(gè)原則：（1）不將職位設(shè)計(jì)的只有上帝才能勝任。（2）職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。（3）在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。（4）要知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。</p><p class="ql-block">4.每所學(xué)校都有不同的考評(píng)方案，這套方案如何行之有效，第一步是列出對(duì)某教職工過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某教職工的實(shí)際績(jī)效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討下面的四個(gè)問題：（1）哪方面的工作他確實(shí)做得很好？（2）因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好？（3）為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？（4）如果我有兒子或女兒，我愿意把我的子女交給他教么？a.如果愿意，理由是什么？b.如果不愿意，理由是什么。</p><p class="ql-block">5.校長(zhǎng)們應(yīng)該問：“這個(gè)教職工在某方面是否確有長(zhǎng)處？他的長(zhǎng)處，是否確為某一任務(wù)所需？這個(gè)人如果擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)任務(wù)，是否確能表現(xiàn)得與眾不同？”如果答案為：“是”，那就不必猶豫，而繼續(xù)聘用此人。</p><p class="ql-block">6.學(xué)校中層管理者應(yīng)該常問：“我的校長(zhǎng)究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長(zhǎng)處去發(fā)展學(xué)校，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？我到底能做些什么”。</p><p class="ql-block">7.有些心術(shù)不正的管理者會(huì)動(dòng)歪心思“哪一類工作別人做起來要費(fèi)九牛二虎之力，我做起來卻是輕而易舉？我就是要讓所有的人都陷入九牛二虎之力的困境，才能理解我這項(xiàng)工作的難度。無人能敵之后，我就逼迫上級(jí)把該項(xiàng)工作績(jī)效提高為之獲取，不提高我就不干了？”這樣人很多，可是學(xué)校能發(fā)展么？。</p><p class="ql-block">8.用人之長(zhǎng)，可以從實(shí)踐中獲得改進(jìn)。我們只要注意認(rèn)識(shí)我們的下屬，觀察我們的上司，多問：“此人能做些什么？”，而不必問：“此人不能做些什么？”。</p>