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云工社總裁辦 簡報（2017年1月）

abigial

<h3><b>智慧地解決矛盾說起來容易，做起來難。所以任總說對人的管理是最難的管理，而對人的管理中最難把握的平衡矛盾。既要堅持原則，又要講究方法，同時還要學(xué)會妥協(xié)。平衡矛盾中這種對度的把握沒有標(biāo)準可言，要靠我們?nèi)?quot;悟"。<br /><h3 style="text-align: right;"><b>——孫亞芳，華為公司董事長</b></h3></b></h3><h3><br /></h3><h3>我們大家都有一個修煉的過程。首先從真心地尊重他人做起，尊重每一位員工，包括在服務(wù)部門的基礎(chǔ)員工，尊重顧客，尊重供應(yīng)商和合作者。要做到這一點，最好把自己的所謂"官職"忘掉。因為我們都是不合格的管理者，官職是"虛"的。忘掉"官職"，脾氣自然會小一些，避免官大壓人。同時要培養(yǎng)自己的胸懷和氣度以及與人交往的能力，學(xué)會用智慧而不是感情和義氣來解決矛盾，共創(chuàng)一個內(nèi)和外順的發(fā)展環(huán)境。</h3> <b>總裁在企業(yè)里一般都要做兩件事:第一個是制定戰(zhàn)略,并設(shè)計實行戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)步驟。第二個是帶好員工隊伍,讓你的隊伍有能力按照這個戰(zhàn)略目標(biāo)去實施。這兩件事做好了,企業(yè)就能向好處發(fā)展。</b><h3 style="text-align: right;"><b>——柳傳志</b></h3><h3 style="text-align: right;"><b>聯(lián)想集團有限公司董事局名譽主席</b></h3><h3 style="text-align: right;"><b>聯(lián)想集團高級顧問</b></h3><h3 style="text-align: right;"><b><br /></b></h3><h3>但在做這兩件事情之前，還有一件更重要的事要辦，就是建班子。企業(yè)必須要有一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子，否則你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同時對第一把手也就有了制約。沒有一個好的班子就制定不了好的戰(zhàn)略，就帶不好隊伍，所以領(lǐng)導(dǎo)班子實際上是第一位的。聯(lián)想把以上這些總結(jié)為管理的三個要素：<b>建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。</b></h3> <h3><b>僅僅依靠利己欲望經(jīng)營企業(yè)的人，他們的成功決不可能長期持續(xù)。<br /><h3 style="text-align: right;"><b>——稻盛和夫，京瓷Kyocera創(chuàng)始人</b></h3></b></h3><h3 style="text-align: right;"><b>KDDI創(chuàng)始人，曾任日航首席執(zhí)行官</b></h3><h3><br /></h3><h3>因為如果一切策略的目的全都集中在滿足自己的欲望這一點上，那么競爭對手也會只考慮自己的利益，以牙還牙，采取針鋒相對的措施。結(jié)果必將發(fā)生摩擦和爭斗。從利己的欲望出發(fā)，具備舉世罕見的才華，這樣的企業(yè)家經(jīng)歷艱辛，創(chuàng)建了出類拔萃的公司，但過了不久，他自己的心態(tài)出了問題，致使企業(yè)衰落，也玷污了自己的晚節(jié)。這樣的事例，無論東西方，不勝枚舉。</h3> <h3></h3><h3 style="text-align: left;"><b>顧客是老板，成功的秘訣是取悅你的老板。</b></h3><b><h3 style="text-align: right;"><b>——Matthew Price（馬睿思）</b></h3></b><b><h3 style="text-align: right;"><b>寶潔大中華區(qū)總裁</b></h3></b><h3><br /></h3><h3>取悅我的老板，在過去170多年的發(fā)展歷史當(dāng)中，是我們業(yè)務(wù)發(fā)展的基石。我們知道，我們的老板也在非?？焖俚淖兓掖_實不知道明日的消費者會有何種新的需求出來，但是我確信一點，我的老板他們的變化速度非?？?，這個市場激動人心，只有我們能夠確保滿足他們的需求，我們的未來才更美好。</h3><h3><br /></h3><h3><br /></h3> <h3><b>【九種領(lǐng)導(dǎo)力】</b>1.遠景比管控更重要；2.信念比指標(biāo)更重要；3.人才比戰(zhàn)略更重要；4.團隊比個人更重要；5.授權(quán)比命令更重要；6.平等你權(quán)威更重要；7.均衡比魄力更重要；8.理智比激情更重要；9.真誠比體面更重要。</h3><h3><br /></h3><h3></h3><h3><b>【實踐出真知】</b>1.沒有績效管理的企業(yè)，談不上管理；2.員工不滿意薪酬，同老板不滿意利潤與企業(yè)現(xiàn)狀是同樣的道理；3.員工離職，可能與薪酬有關(guān)系，但肯定關(guān)乎企業(yè)管理現(xiàn)狀與未來發(fā)展；4.利潤下降不是無緣無故的，關(guān)鍵數(shù)據(jù)是最佳的預(yù)言者；5.最好的員工常常是聆聽力最強、行動力最快的人。</h3><h3><br /></h3><h3></h3><h3><b>【位置&amp;責(zé)任】</b>結(jié)婚前為自己一個人負責(zé)，有女朋友了為兩個人負責(zé)，有小孩了為家庭負責(zé)，父母年老了為大家庭負責(zé)。員工時為自己負責(zé)，主管時為小組負責(zé)，經(jīng)理時為部門負責(zé)，高管時為公司負責(zé)。為什么壓力會變大，這就是原因。</h3><h3 style="text-align: right; "><b>——處在某個位置，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。</b></h3><h3 style="text-align: right; "><b><br /></b></h3><h3></h3><h3><b>【阿里巴巴的管理三板斧】</b>1.基層管理者：定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果；2.中層管理者：找人、打造團隊，要結(jié)果；3.高層管理者：揪頭發(fā)（站在老板角度向上思考）；照鏡子（成為別人的鏡子，告訴別人，你有什么問題）；聞味道（比其他員工更早發(fā)現(xiàn)萌芽的問題）。</h3><h3><br /></h3><h3></h3><h3><b>【帶好你的團隊】</b>1.進人要嚴格寧缺毋濫，對于不能跟上團隊發(fā)展的，第一時間淘汰；2.作為領(lǐng)導(dǎo)者，若無止境容忍平庸的人，對于優(yōu)秀的員工是不公平的，最終整個團隊都會走向平庸，優(yōu)秀的員工也會離開團隊；3.如果領(lǐng)導(dǎo)者本身就平庸，那就根本不可能帶出好團隊。</h3><h3><br /></h3><h3></h3><h3><b>【員工還是自己的好】</b>當(dāng)你認為"外面的人才更優(yōu)秀"時，當(dāng)你"抓心撓肝"想要得到外面的優(yōu)秀人才時，你極有可能忽視一個最為重要的方面：招、用、育、留優(yōu)秀人才的基礎(chǔ)性建設(shè)。大量的實踐反復(fù)證明，缺少招、用、育、留優(yōu)秀人才的物質(zhì)基礎(chǔ)和制度基礎(chǔ)，僅僅是指望來自外面的更為優(yōu)秀的人才給你的企業(yè)帶來想象中的神奇變化，這應(yīng)該只是一種幻想。</h3><h3><br /></h3><h3></h3><h3><b>【提高員工滿意度的3條途徑】</b>1.公平公正：內(nèi)部公平公正，不能因人之間的關(guān)系而影響到管理的決策；2.率先垂范：管理者在執(zhí)行企業(yè)的制度、流程、標(biāo)準方面要自己先做到再去要求員工；3.獎罰分明：管理過程就是一個計劃、執(zhí)行、檢查、激勵的封閉式循環(huán)圓，獎勵是引導(dǎo)和梳理標(biāo)桿，處罰是制約和杜絕差錯。</h3><h3><br /></h3><h3><br /></h3> <h1 style="text-align: center;"><b><span style="color: rgb(22, 126, 251);">人社部派發(fā)職業(yè)培訓(xùn)包&nbsp;</span></b></h1><h1 style="text-align: center;"><b><span style="color: rgb(22, 126, 251);">加快構(gòu)建終身職業(yè)培訓(xùn)制度</span></b></h1><h3><br /></h3><h3>2016年10月23日，人社部辦公廳印發(fā)<b>《關(guān)于推進職業(yè)培訓(xùn)包工作的通知》</b>。職業(yè)培訓(xùn)包是為加強職業(yè)培訓(xùn)標(biāo)準化管理，結(jié)合新經(jīng)濟、新產(chǎn)業(yè)、新職業(yè)發(fā)展，依據(jù)職業(yè)標(biāo)準或企業(yè)崗位技術(shù)規(guī)范，針對某一種職業(yè)（工種）開發(fā)的職業(yè)培訓(xùn)資源總和，是職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)對勞動者開展政府補貼職業(yè)培訓(xùn)服務(wù)的工作規(guī)范和指南。職業(yè)培訓(xùn)包分為基本職業(yè)培訓(xùn)包和地方（行業(yè)）特色職業(yè)培訓(xùn)包。</h3> <h1 style="text-align: center;"><b><span style="color: rgb(22, 126, 251);">全國最低工資標(biāo)準</span></b></h1> <h1></h1><h1><b>專訪一:</b></h1><h3><b><br /></b></h3><h3 style="text-align: center;"><b>專訪渣打銀行中國區(qū)人力資源總監(jiān) &nbsp;</b></h3><h3 style="text-align: center;"><b>王維瑜女士</b></h3><h3 style="text-align: center;"><b><br /></b></h3><b><h1 style="text-align: center;"><b><span style="color: rgb(22, 126, 251);">打造全面的人才培養(yǎng)體系</span></b></h1><h3 style="text-align: center;"><b><span style="color: rgb(22, 126, 251);"><br /></span></b></h3></b><h3></h3><h3>伴隨著嚴峻的宏觀經(jīng)濟環(huán)境形勢以及金融行業(yè)的重大變革，如何培養(yǎng)發(fā)展和保留優(yōu)秀人才成為渣打銀行人力資源管理的重大挑戰(zhàn)。</h3><h3><br /></h3><h3></h3><h3>為了更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)，渣打銀行首先通過招聘和培訓(xùn)，打造本地化人才梯隊。據(jù)王維瑜女士介紹，渣打銀行非常重視員工培訓(xùn)與發(fā)展。"學(xué)習(xí)是渣打銀行一個重要的企業(yè)文化，我們積極鼓勵跨部門、跨地域的人才交流，同時設(shè)立國際管理培訓(xùn)生項目，致力培養(yǎng)本地的管理人才。 在招聘上，從1999年起在中國區(qū)招收管理培訓(xùn)生，至今本土培訓(xùn)生已超過500名，其中相當(dāng)一部分已成為各部門的核心骨干；在培訓(xùn)上，通過G100中國未來領(lǐng)袖計劃，為中國區(qū)關(guān)鍵崗位輸送高質(zhì)量人才；對于不同層級的員工，也提供相應(yīng)的人才發(fā)展項目。"</h3><h3><br /></h3><h3></h3><h3>近些年，中國金融界面臨的一個重要難題就是缺少中堅管理人才，渣打銀行同樣面臨這樣的挑戰(zhàn)。為加速內(nèi)部人才發(fā)展力度，2012年渣打銀行正式推出了"支行行長人才儲備發(fā)展計劃"，建立支行行長儲備人才庫和配套的人才提升方案。</h3><h3><br /></h3><h3></h3><h3>據(jù)王維瑜女士介紹，這個項目設(shè)立了嚴格的人才甄選機制，以挑選具備高潛質(zhì)和意愿的人才進入項目培養(yǎng)。所有候選人的提名必須經(jīng)業(yè)務(wù)部門、人力資源部與分行行長共同磋商后確定。而后提名人員還需進入到項目入選考核環(huán)節(jié)——"人才評估中心"進行測評，只有通過考核的人員才能最終獲得項目的體系化人才培養(yǎng)資格。在此過程中，"人才評估中心"和"體系化人才培養(yǎng)框架"均圍繞支行行長的勝任力模型來設(shè)計，以增強后備人員的專業(yè)技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。主要包括以下四個維度：</h3><h3><br /></h3><h3></h3><h3><b>? 戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行、以及財務(wù)管理<br /></b><b>? 風(fēng)險管理以及合規(guī)<br /></b><b>? 客戶服務(wù)以及客戶關(guān)系的管理<br /></b><b>? 領(lǐng)導(dǎo)力以及員工培養(yǎng)發(fā)展</b></h3><h3><b><br /></b></h3><h3></h3><h3>"通過兩期的項目運作，目前全國已吸納109位儲備人才加入到該培養(yǎng)項目中，且陸續(xù)培養(yǎng)出多名非常優(yōu)秀的人才擔(dān)任支行行長職務(wù)。"王維瑜女士不無自豪地說。</h3><h3> <br /></h3> <h3></h3><h1><b>專訪二:</b></h1><h1><b><br /></b></h1><h3 style="text-align: center;"><b>專訪FESCO Adecco董事，人力窩創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官 馬西亞先生</b></h3><b><h3 style="text-align: center;"><b>FESCO Adecco副總經(jīng)理 林浩楓先生</b></h3><h3 style="text-align: center;"><b><br /></b></h3></b><h1 style="text-align: center;"><b><span style="color: rgb(22, 126, 251);">人工智能引發(fā)人力資源服務(wù)</span></b></h1><h1 style="text-align: center;"><b><span style="color: rgb(22, 126, 251);">領(lǐng)域的新革命</span></b></h1><h1 style="text-align: center;"><b><span style="color: rgb(22, 126, 251);"><br /></span></b></h1><h3>未來，在人力資源和雇傭關(guān)系領(lǐng)域，人工智能將會對人類未來的工作和就業(yè)產(chǎn)生深遠影響。人力資源外包機構(gòu)也開始嘗試用機器人代替人，以幫助企業(yè)緩解逐年攀升的人力成本。人工智能對企業(yè)用工以及人力資源外包服務(wù)機構(gòu)將產(chǎn)生深遠影響。</h3><h3><br /></h3><h3></h3><h3>人工智能核心邏輯是一種復(fù)雜的計算和記憶，將海量的樣本數(shù)據(jù)存儲到數(shù)據(jù)庫中，通過機器學(xué)習(xí)功能，進行大量運算。在馬西亞看來，"人工智能最大的問題在于不能創(chuàng)造，這是人類具有的獨特優(yōu)勢。雖然很多工種可以被機器取代，但人工智能無法取代所有的職位。衡量的標(biāo)準在于工作是否具有創(chuàng)造性。例如，如果你所從事的人力資源工作不具有創(chuàng)造性，按部就班，那么未來就有可能被人工智能取代。"</h3><h3><br /></h3><h3></h3><h3>對此，林浩楓則認為未來人力資源管理最大的挑戰(zhàn)在于人才價值被不斷放大。"無論是人工智能還是流程化系統(tǒng)都會取代一部分勞動力，而留下來的勞動力其價值就會被放大。"而這種情況下，組織功能會被弱化，人可能不再歸屬企業(yè)，其技能可能在各個企業(yè)之間流轉(zhuǎn)。組織會變得松散，企業(yè)會變得平臺化，特別是以技能為主的企業(yè)會很容易向扁平化轉(zhuǎn)型。按照林浩楓的解釋，共享經(jīng)濟一直存在，傳統(tǒng)的酒店提供房間的共享服務(wù)，Airbnb也是如此，區(qū)別在于提供者是個人還是酒店?，F(xiàn)在的共享經(jīng)濟將個人下沉為一個組成部分，這是從企業(yè)到個人演變的一種過程，個人的財產(chǎn)和技能成為了共享的紐帶。</h3><h3><br /></h3><h3></h3><h3>同時，據(jù)馬西亞介紹，人力窩也采用了大量的人工智能技術(shù)來替代傳統(tǒng)的人工服務(wù)，從而降低社保服務(wù)的成本。人力窩獨家打造了人力資源資訊共享平臺"知識堂"，將30多年的人力資源管理經(jīng)驗和政策解讀以共享的方式提供給用戶，通過自助檢索、智能客服解答、超級客服人工服務(wù)的咨詢方式，使企業(yè)HR和企業(yè)員工可以隨時隨地在線查詢?nèi)耸孪嚓P(guān)的政策和指南，讓中小微企業(yè)都能用得起SSC員工共享服務(wù)中心。</h3> <h1 style="text-align: center;"><b><span style="color: rgb(22, 126, 251);">中國企業(yè)新一輪組織變革的風(fēng)向標(biāo)</span></b></h1><h3> <br /> </h3><h3>進入移動互聯(lián)和大數(shù)據(jù)時代，信息成為了重要的生產(chǎn)要素，大規(guī)模協(xié)作走向主流，平臺經(jīng)濟快速發(fā)展，用戶積極參與甚至主導(dǎo)市場。這些新變化給中國企業(yè)的組織運營帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。過去工業(yè)化時代賴以生存發(fā)展的商業(yè)模式、經(jīng)營理念和方法如今卻成為了企業(yè)前進中需要突破的障礙。作為全球領(lǐng)先的人才、健康、養(yǎng)老和投資咨詢機構(gòu)，美世于2016年發(fā)起了"人力資源管理風(fēng)尚評選"活動。作為該活動六大獎項之一的"最佳組織變革實踐獎"，旨在表彰正在嘗試打破企業(yè)原有邊界、重新定義組織目標(biāo)、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)及其組成要素、創(chuàng)建新的溝通渠道，以讓員工創(chuàng)造更大價值的企業(yè)。</h3> <h3>在本輪"最佳組織變革實踐獎"評選中，我們欣喜地看到，獲獎企業(yè)積極前瞻地響應(yīng)外界環(huán)境變化，快速決策，激發(fā)創(chuàng)新，協(xié)作融合，提升員工適應(yīng)力，以果敢有力的組織變革取得了驕人的經(jīng)營業(yè)績。<b>極致扁平化、用戶為核心、領(lǐng)袖力激活、平臺化發(fā)展等成為了中國企業(yè)新一輪組織變革的關(guān)鍵詞</b>。</h3> <h3><b>極致扁平化</b></h3><h3><b><br /></b></h3><h3>美的集團（獲評美世2016最佳組織變革實踐獎）近年來圍繞"產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營"的戰(zhàn)略主軸，以互聯(lián)網(wǎng)思維重新配置要素資源。2012年取消了二級產(chǎn)業(yè)集團，組織架構(gòu)從三級壓縮為兩級，搭建了事業(yè)部、平臺、職能分工明確的三大版塊。2015年該集團將管理通道從9級精簡為4級，職能管理"輕量化"，向一線人員簡政放權(quán)。安踏集團（獲評美世2016組織變革實踐優(yōu)秀案例）2012年開始致力于從傳統(tǒng)的品牌批發(fā)模式向精細的零售模式轉(zhuǎn)型，在組織上取消了銷售大區(qū)，將管理人員推往一線，直面終端市場和消費者。轉(zhuǎn)型后，安踏集團總部的管理人員不再經(jīng)過北、東、南三個大區(qū)與經(jīng)銷商對接，而是直接通過十余家經(jīng)銷商管理全國七千多家店鋪，這在安踏內(nèi)部稱之為"管理端前移"。</h3><h3> <br /></h3><h3><b>用戶為核心</b></h3><h3><b><br /></b></h3><h3>美的集團為了更加全面快速地滿足客戶需求，自2015年起在各終端事業(yè)部推行產(chǎn)品經(jīng)理制。產(chǎn)品經(jīng)理為產(chǎn)品線管理的第一負責(zé)人，規(guī)劃產(chǎn)品線的整體戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展方向，優(yōu)化產(chǎn)品組合，實施產(chǎn)品全生命周期管理；產(chǎn)品經(jīng)理擁有決策權(quán)、人事權(quán)、分配權(quán)，資源、人員、激勵、預(yù)算向產(chǎn)品經(jīng)理釋放，打破了原有上下級關(guān)系及部門邊界。為提升終端消費者的體驗，安踏集團為經(jīng)銷商的終端店鋪制訂了零售標(biāo)準，大到門店選址、升級、裝修，小到貨品的陳列、商品的折扣率，與經(jīng)銷商一起為消費者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。同時，將訂貨模式從單純訂貨轉(zhuǎn)為"訂貨+補單"模式，通過前端訂貨+后端彈性供應(yīng)鏈打造零售為導(dǎo)向的訂單和供應(yīng)模式；優(yōu)化渠道布局和結(jié)構(gòu)，建立過季庫存處理規(guī)則，幫助分銷商消化過季庫存，提高終端盈利能力。安踏自2012年啟動的零售轉(zhuǎn)型變革提升了整體盈利能力，穩(wěn)固了安踏在行業(yè)中的領(lǐng)頭羊地位。</h3><h3> <br /></h3><h3><b>領(lǐng)袖力激活</b></h3><h3><b><br /></b></h3><h3>在宏觀經(jīng)濟進入"新常態(tài)"的大背景下，新希望集團（獲評美世2016組織變革實踐優(yōu)秀案例）面臨著飼料行業(yè)增長乏力、新業(yè)務(wù)活力不足、組織有效性不足、管理團隊激情不足等一系列前所未有的挑戰(zhàn)。經(jīng)過深入研究，2013年新希望集團創(chuàng)業(yè)團隊做出了"以干部年輕化實現(xiàn)組織激活"的果敢決策。集團大膽起用具有"領(lǐng)袖專業(yè)力"（承擔(dān)責(zé)任的意愿、拼搏冒險的動力、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的激情、敢于決策的魄力）的年輕人進入集團和業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層（新希望集團的領(lǐng)導(dǎo)小組成員平均年齡降至41歲，主要業(yè)務(wù)板塊任用了"70后"總裁甚至"80后"總裁），企業(yè)風(fēng)貌煥然一新。與之相配套，集團總部從經(jīng)營管理型加速向戰(zhàn)略管理型轉(zhuǎn)變，給經(jīng)營團隊更大的自主權(quán)?？偛繉⒏嗟木Ψ诺綉?zhàn)略方向的把控、戰(zhàn)略投資、風(fēng)險防控、新業(yè)務(wù)孵化等領(lǐng)域。在充分信任和授權(quán)下，年輕的經(jīng)營團隊以其難得的智慧、激情與魄力，開啟了各個層面的組織變革，取得了增長強勁、利潤翻番的佳績。</h3><h3> <br /></h3><h3><b>平臺化發(fā)展</b></h3><h3><b><br /></b></h3><h3>美的集團以"用戶價值、股東回報"為導(dǎo)向，重新設(shè)計價值分享機制和考核機制，向直接為用戶創(chuàng)造價值、對公司財務(wù)績效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度做出貢獻的人員傾斜，"分灶吃飯"，拉開差距。同時，啟動了"第二跑道""另起爐灶"等項目，以開放與合作的理念，搭建內(nèi)外部創(chuàng)新平臺，成立創(chuàng)投公司，推行項目合伙人制，通過技術(shù)入股與利潤分享機制，激發(fā)創(chuàng)新動力。新希望集團針對不同的業(yè)務(wù)板塊，積極探索三年期長效激勵、"管理董事會"、管理團隊跟投、合伙人制等，將經(jīng)營層利益和資產(chǎn)所有者利益緊密綁定，極大調(diào)動了團隊主動性。新希望集團還成立了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基金，支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；試行"體外孵化"，成立兄弟公司"草根知本"，在快消品、調(diào)味品、供應(yīng)鏈等領(lǐng)域以互聯(lián)網(wǎng)思維加速擴張，一年內(nèi)便孵化多家公司。</h3><h3><br /></h3><h3>美世認為，追求組織扁平化、以用戶為核心是企業(yè)組織變革永恒的主題，平臺化發(fā)展是移動互聯(lián)時代企業(yè)謀求指數(shù)型增長的創(chuàng)新路徑，而以領(lǐng)袖力激發(fā)組織活力則是企業(yè)有效應(yīng)對高度不確性環(huán)境的肯綮所在。</h3><h3><br /></h3><h3>組織變革管理是美世的核心解決方案之一。從方法論的角度，組織變革涉及三個層次的變革要素。一是企業(yè)內(nèi)部要素，包括：戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、文化、組織、人才、流程與協(xié)同、績效與薪酬等七大要素；二是企業(yè)外部要素，涉及員工社群、客戶社群、商業(yè)伙伴社群、行業(yè)社群；三是變革管理要素，包括：變革目標(biāo)與策略、變革方案、變革組織、變革項目管理、利益相關(guān)者管理、變革文化。傳統(tǒng)的組織變革往往聚焦企業(yè)內(nèi)部變革要素，典型的變革路徑包括戰(zhàn)略與組織變革、領(lǐng)導(dǎo)力與人才提升、文化與流程再造等。隨著外部環(huán)境的互聯(lián)化、數(shù)字化、生態(tài)化，組織管理的邊界不斷突破，組織變革的復(fù)雜度不斷加大，單一要素的調(diào)整往往難以達成變革目標(biāo)，基于全面審視、系統(tǒng)地有策略地采取整體的或過渡的變革管理行動變得至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)力是推進組織變革車輪的原動力和保障，睿智高超的變革管理能力將是新一代領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)具備的關(guān)鍵勝任力。</h3>